□记者 刘丽娟

　　2006年12月8日，传闻已久的Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁将离职的消息终于得到证实。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。

　　从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。

　　由于Google在中国开拓市场的道路受到内外诸多因素的制约，负责市场的周韶宁离任与其说是“一山难容二虎”，不如说是业绩不够理想的原因。不过，从其他跨国公司“双头制”管理层在中国区的任职轨迹不难发现，“双头制”本身的特点也决定了周韶宁的离去是或早或晚必然会发生的。

　　难跳的双人舞

　　对于“双头制”管理方式的不稳定性，演绎得最为彻底的一个案例发生在2006年5月，英特尔中国联合总经理赖一龙和简安琪同时宣布离职。离职前，赖一龙主要分管销售，简安琪负责市场推广及品牌重塑, 赖一龙上任只有18个月，简安琪更是不满8个月。在英特尔全球CEO欧德宁看来，赖、简二人离任，上调英特尔亚太区总裁的杨旭再次掌舵中国公司业务，将是中国区进行业务重组的起点。按照英特尔在重要管理职位上实行“Two in One Box”(双位一体)的传统，同样来自亚太区的蒋安邦同时担任中国区总经理职务，但他事实上只协助管理华南销售及市场工作。

　　事实上，西门子、GE、英特尔、巴斯夫、戴尔等都曾在中国尝试双CEO式管理，难道所有人都难逃失败命运？锡恩咨询顾问公司总经理姜汝祥告诉《商务周刊》：“‘双头制’是否成功，关键在于战略执行的制衡和权力分配。”

　　高盛的成功证明了这一点。2005年下半年，魏可量与马靖共同负责高盛亚洲除日本地区之外的投行业务，魏可量负责开拓中国投行业务，马靖则负责该投行驻香港的股票和债务融资部门。双方没有从属关系，只是彼此协调合作。当高盛在内地推介交易时，马靖会从香港飞到内地协助魏可量；当中国内地公司需要海外扩张时，魏可量便又协助马靖开展海外业务。即使在高盛的同行德意志银行的高层看来，魏马都是一对默契的搭档。

　　照此推理，魏可亮和马靖掌控的资源和目标市场各不相同，所以可以优势互补并实现协作，这成为维持高盛中国区决策者相对稳定合作关系的关键。然而，如果这样概括“双头制”的适用性就太过于简单了，至少，“双头制”管理的成败与公司特定的战略环境密切相关。

　　英特尔中国公司一位前任高层告诉《商务周刊》，马来西亚人赖一龙和美国人简安琪在英特尔均工作多年，任命他们二人为中国区的联名总经理，是由于公司对于中国区业务十分重视。当时AMD的64位双核处理器凭借其低价、高速、省电的特性，在中国网吧市场上高歌猛进，对英特尔的老大地位形成了前所未有的威胁。因此英特尔全球CEO欧德宁原本希望赖一龙和简安琪这两位“英特尔”老将，可以借助多年的经验分工协作，缓解英特尔中国在64位市场的颓势。这种想法自有道理，并且两人的分工可以使英特尔面对AMD激进的市场战役时，在销售、伙伴关系和售前推广环节进行得更为扎实。英特尔在中国实行的“双头制”管理，显然是想与对手进行更加细致入微的周旋。

　　然而，问题是赖一龙和简安琪并没有中国本土的实践经验。金发碧眼的简安琪推广的英保通平台，没能得到国内主流PC厂商的鼎力支持；当纯粹马来西亚血统的赖一龙实施的GAPP也在国内受到冷落时，空中楼阁式的“双头制”也自然被迫画上了句点。

　　在中国社科院经济研究所研究员仲继垠看来，“双头制”管理总的说来是一种过渡性的不很稳定的管理方式，是在特定条件下为分散企业风险而做出的不得已选择。

　　他认为，“双头制”产生原因大致有三：

　　一是两个实力相当的企业合并后，双头制管理方式可以保持双方利益平衡，联合利华保持双董事长体制就是这样的缘由。“以利益平衡为主旨的双头制管理，通常与决策权相关。”仲继垠举例说，甲骨文敌意并购仁科之初，为保持仁科整体业务稳定，并且从形式上尊重仁科高层的决策权，甲骨文全球CEO拉里·埃里森暂时妥协式地与仁科公司派出的高管共同成为联合CEO，并承认仁科公司派遣总裁的决策投票权。

　　其次，当企业创业者在退休时难以在两个或多个接班人中决定一个合适人选但又不想让企业分立的情况下，此时也会选择设立双头管理制。例如，高通公司创始人艾文·雅格布在未指定保罗·雅格布作为全球业务继承人之前，曾打算让杰夫·雅格布与保罗·雅格布分工负责技术与业务发展。

　　第三种情况是，当企业在不同地方拓展业务后，新商业总部与原有总部负责人之间形成联合总裁，这在1960年代的日本企业中较为普遍。

　　是加速器还是混乱因素？

　　当不断变化的中国市场成为市场发展重点时，不少跨国公司寄希望于“双头制”管理成为中国本土战略提升的加速器。对此姜汝祥指出，“双头制”作为一种分散风险和权力制衡的管理方式，本身就增加了更多管理中不确定的因素。他说：“当跨国公司在全球化策略与中国本土化之间举棋不定，双头制管理变得普遍，但其成功必须有更多的附加条件。”

　　姜汝祥认为，“双头制”成功与否，同两位“大脑”可以实现的权力边界有关。

　　看起来Google比英特尔决策层的高明之处在于，懂得将熟悉中国本土业务的经理人在“双头制”中分担角色，也懂得在Google的中国业务没有走上正轨前，用“双头制”稳定拓展最初的业务。但双头制说到底是一种权力制衡，当权力扩张欲望超过可支配资源的界限时，双头制带来的与其说是制衡，不如说是潜在的混乱。

　　在员工和外界看来，李开复是布道者的形象，既擅长政府沟通、研发资源管理、人才招聘，又擅长处理与Google高层之间的关系。而周韶宁的出身则是统揽整体业务的运营官，UT斯达康内部员工对周的评价是“独立，有大局观，擅长销售”。他们都给人温文尔雅的印象。然而，周韶宁与李开复是两个固执的“全能性选手”。

　　与魏可量和马靖面临的环境不同，对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。

　　显然，选择“双头制”的另一个附加条件是企业拥有成熟和稳定的业务和管理模式。戴尔是最近的一个例子。在戴尔中国公司最新的任职名单中，刘峻岭和闵易达共同担任戴尔中国大陆及香港地区总裁，两人直接向戴尔亚太及日本地区总裁史蒂夫·菲利斯汇报。闵易达曾任戴尔中国销售总经理，是戴尔直销模式的忠实守候者；刘峻岭之前则担任Avaya亚洲及太平洋地区的中小型企业部总经理，擅长绩效管理和处理客户关系。

　　“不可否认，追求效率的戴尔模式走到极致时需要改进，但是这种模式管理重点非常明确。”姜汝祥说，“这也就为双头管理者的责任定下了明确界限。”

　　虽然“双头制”管理没能挽救西门子在通信和消费电子领域的失败，但在拥有成熟稳定管理模式的B2B业务方面，双头管理已经给这个老牌技术巨头的能源、电力、医疗部门带来巨大财富。西门子内部人士告诉《商务周刊》：“两个经理，一名经理人负责财务流程管理，另外的经理人负责技术和研发，这样保障了以项目为中心的业务部门更加稳妥。”

　　不管怎样，在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的国外公司视为减少风险和加强公司内部执行过程监控的工具。需要指出的是，“双头制”管理方式并不能轻意被中国本土公司采纳。“双头制”需要严格的权力制约体系，当中国公司治理结构尚不完善、管理制度尚不透明时，中国本土公司并不适合尝试这种相对复杂的管理方式。